K4

                   6. Analiza e informatave prapavajtese dhe aksionet korigjuese

Faza e fundit e ciklit te kontrollit eshte ndermarrja e masave korigjuese, e cila behet menjehere pas marrjes se informatave mbi suksesin afarist.

Te dhenat mbi suksesin afarist mund te jene:

Te dhena te pergjithshme, dhe

Te dhena te veçanta.

Te dhenat e pergjithshme – kane karakter te informatave prapavajtese mbi rezultatin afarsit (vellimin e prodhimit, shitjes dhe shpenzimet etj).

Te dhenat e veçanta – merren per aktivitete te cilat kane shmangie te dukshme midis efekteve te realizuara dhe atyre te planifikuara, perkatesisht koncentrimi ne aktivitete tek te cilat ka nevoje per korigjime.

Qe kontrolli te jete i sukseshem jane te nevojshme disa masa:

Se pari: - standardet dhe masat duhet definuar mire per percaktimin e saktesise dhe rregullesise se aktiviteteve.

Se dyti: - me ndihem e kontrollit mund te arrihen edhe qellime tjera si shtimi i cilesise se prodhimit, sigurimi i kapitalit etj.

Se treti: - me procesin e kontrollit duhet sigurohen informata te sakta dhe aktuale

Se katerti: - procesi i kontrollit duhet te jete i kuptueshem per çdo individ ne organizate.

                                       7. Metodat e kontrollit

Me qellim te matjes dhe vleresimit te afarzimit dhe ndermarrjes se masa korigjuese nese eshte eshte e nevojshme perdoren metoda dhe teknika te ndryshme te cilat mundesojne kontrollim.

Menaxheret per realizimin e kontrollit shfrytezojne metoda te ndryshme te cilat i ndajne ne dy grupe:

Metoda buxhetore e kontrollit, dhe

Meotda jobuxhetore e kontrollit.

                                7.1. Metoda buxhetore e kontrollit

Buxheti eshte mjet apo teknikë e cili ndihmon procesin e kontrollit dhe mbeshtetet ne tregues monetary-financiar. Standardet e ndryshme te buxheteve te veçanta formulojne sistemin integral te buxhetit te organizates.

Sistemi i buxhetit eshte i rendesishem per fazen e trete te ciklit te kontrollit, ne kete menyre buxheti sherben si mekanizem komunikativo-integrues per planifikim dhe kontroll.

Te kontrolli ekzistojne kater lloje buxhetesh:

Buxheti operativ – planet e organizates i shendrron ne tregues te perbashket monetar dhe u jep menaxhereve autorizim per qeverisjen e resurseve.

Buxheti perfundimtar (i gatshem) – paraqet planin i cili mbeshtetet ne par ate gatshme per periudhen e ardhshme.

Buxheti kapital – paraqet planet afatgjata dhe shpenzimet kapitale te shprehura ne kapital.

Buxheti programor – paraqet planet qe synim kane rezultatet e deshiruara ne te ardhmen.

ekzistojne

                                7.2. Metoda jobuxhetore e kontrollit

Metodat jobuxhetore te kontrollit qe menaxheri i aplikon jane te natyres jofinanciate si afatet, cilesia dhe sasia.

Metodat buxhetore dhe jobuxhetore ne praktike nuk mund te paramendohen te ndara.

Metodat jobuxhetore me te njohura jane:

Gant - diagramet

Pert  - diagramet

                                      7.2.1. Gant - diagramet

Eshte metode e veçantë e kontrollit te afateve, bazohet ne ndarjen e detyres ne nëndetyra si dhe ne percaktimin e ekuivalentëve kohorë ne raport me detyren. (fig. 6.3.)

Kjo metode eshte e pershtatshme per punet pak me te nderlikuara.

Skema e Gantit u mundeson menaxhereve vleresimin e suksesit afarist dhe ndermarrjen e aksioneve korigjuese nese eshte e nevojshme

                                      7.2.2. Pert - diagramet

Jane teknike per vleresimin dhe revizionin e programeve. Kjo metode mund te perdoret edhe te punet e nderlikuara te planifikimit dhe kontrollit.

Pert - diargrami sherben per definimin e rruges kritike - si renditje me te gjate te aktivitetve dhe ngjarjen ne rrjet. Pert - metoda mundeson kontrollin e suksesit te afarizmit ne saje te njohurive se çdo dobesim i aktivitetit lejon mundesine per aksione korigjuese.

Kjo metode mund te perdoret per kontrollin dhe planifikimin e projekteve te nderlikuara siç eshte rasti i industries se aviacionit, por duke pasur mbeshtetjen e teknikes dhe teknologjise bashkëkohore.

Si metoda per kontrollin e cilesise mund te perdoren:

metoda e shembullit tipik, dhe

metoda e rretheve (mjediseve) te cilesise.

Metoda e shembullit tipik – eshte metode statistiokore qe ben kontrollin e lendes se pare dhe produkteve finale nga koha ne kohe.

Metoda e rrtheve te cilesise – aplikohet te të punesuarit, bazohet ne ngritjen e cilesise ne pune.

                                             8. Organizimi si kontroll

Kontrolli i afarizmit duke shfrytezuar strukturen organizative paraqet dimension te rendesishem ne fushen e kontrollit menaxherik. Percaktimi i fushave te pergjegjesise, vleresimi dhe matja e afarizmit, dhe percaktimi i standardeve ne keto fusha , eshte detyre e rendesishme e manxhmentit..

Kontrolli behet me krijimin dhe realizimin e mardhenjeve midis menaxherit dhe strukturave tjera inferiore ne nivel te organizates, keto mardhenje kane rendesi per tri fazat e ciklit te kontrollit. Menaxheri ka detyre ndermarrjen e masave te nevojshme korigjuese per harmonizimin e afarizmit me standardet e percaktuara.

Qendrat e pergjegjesise - ne nivel te organizates jane njesi themelore te kontrollit.

Ekzistojne tri lloje qendrash te pergjegjesise:

Qendrat e shpenzimeve - si qender per inpute ne forme te resurseve monetare.

Qendrat e fitimit - ku inputet lidhen me autputet ndersa shpenzimet krahasohen me te hyra

Qendrat e investimeve - paraqet zgjerimin e rolit te qendrave te pergjegjesise dhe bartjen ne menaxher.

Nga kjo shihet se kontrolli mund te kryhet ne nivel te struktures organizative ku puna ndahet, autoriteti delegohet, obligimet kryhen dhe realizohen ne njesi te ndryshme organizative.

                              9. Kontrolli i afarizmit te teresishem

Kontroli i afarizmit te teresishem behet me ndihmen e ketyre komponentave:

Masat finanaciare

Kontrolli financiar (revizioni)

Informatat

Njerezit

                            9.1. Kontrolli me ndihmen e masave financiare

Mejtet financiare te grumbulluara nga pronaret e obligacioneve, aksioneret apo kreditoret transformohen ne resurse qe shfrytezohen ne afarizmin operativ.

Rezultatet e afrizmit poashtu maten me tregues financiar, prandaj raportet financiare paraqesin dimension te rendesishem te sistemit te teresishem te kontrollit.

Shkalla e kthimit nga mjetet e deponuara – sherben per kontrollin e teresishem te afarizmit.

Formula eshte:

Shk.kth=shk.qark. X perq. e fit.

Shk.kth. = shkalla e kthimit

Shk.qark. = shkalla e qarkullimit

Perq. e fit. = peqindja e fitmit

                         Shitja                                          1000

Shk.qar.=──────────                       ose    ─── = 1,0

                 Mj. e teresishme te                             1000

                       Deponuara

                    Te ardhurat (fit.)

Perq. e fit.= ──────────                  ose    ───  0,10

                         Shitja

Shk.e kth.= 1,0 x 0,10 = 10%

Ekzistojne kater menyra per te realizuar shkallen me te larte te kthimit te mjeteve nga deponimet:

duke shtuar shitjet;

duke rritur te ardhurat (zvogluar shpenzimet);

duke zvogluar investimet e teresishme (deponimeve);

disa kombinime midis te pares dhe te tretes (a dhe c)

                                      9.2. Kontrolli me ndihmen e revizionit

Kthimi i revizionit perfshine vleresimin financiar qeverises dhe operativ te teresishem te organizates dhe menaxhmentit.

Revizioni financiar perfshine transaksionet financiare si: shitjen, pagesat, parate e gatshme etj.

Revizioni i jashtem financiar – ofron informata mbi kontrollin e teresishem financiar per aksionaret, kreditoret etj.

Revizioni i brendshem financiar – kryhet nga persona te autorizuar te cilet bejne kontrollin intern.

                                    9.3. Kontrolli me ndihmen e informatave

Qe planifikimi dhe kontrolli te realizohen me sukses duhet te ndertohet sistemi i informimit te menaxhmentit.

Sistemi i informimit perfshin tri dimenzione:

dimensioni kohor, sa eshte aktuale informata

dimensioni i saktesise, sa eshte e sakte informata dhe precize informata

dimensioni i ruajtjes dhe distribuimit, sa dhe ku duhet ruajtur dhe distribuar infor.

Me ndihmen e ketyre kerkesave menaxhmenti mund te ndertoje sistemin e informimit i cili mund te perdoret si per planifikim ashtu edhe per kontrollin e operacioneve organizative.

                                     9.4. Kontrolli me ndihmen e njerezve

Kontrolli i njerezve te cilen e kryejne njerezit paraqet esencen e faktorit njeri ne procesin e pergjithshem te kontrollit menaxherik.

Shume njerez nuk e dojne kontrollin sepse ata mendojne se nese kontrollohen trajtohen si “femije jopergjegjes”.

                                           10. Kontrolli i menaxhmentit

Kontrolli i menaxhmentit paraqet vleresimin e punes se teresishme te menaxhmentit, kete kontroll e kryejne ekspertet qofte te jashtem apo te brendshem te lemit te menaxhmentit.

Ekzistojne qasje te ndryshme per kontrollin e menaxhmentit. Në praktiken amerikane eshte zbatuar nga Jackson Martindell në “Amer

4.Kontrolli

           4. Kontrolli

                               1. Kontrolli si funksion i menaxhmentit

Kontrolli si funksion i menaxhmentit ka te beje me matjen, vleresimin dhe krahasimin e rezultateve te arritura me ato te planifikuara me qellim te marrjes se masave kerogjuese nese eshte e nevojshme.

Kontrolli eshte drejtëpërsëdrejti i lidhur me planifikimin kun e menaxhment shpesh njihen si “binjakët e Siamit”.

Sistemi informativ eshte baza elementare e kontrollit, ai sherben per vleresimin dhe pershtatjen e perpjekjeve dhe qellimeve.

Lende e kontrollit eshte suksesi i njerezve ne pune, perkatesisht rezultatet e arrtiura ne nivel te organizates.

Kontrolii ekziston per shkak te pamundesise se menaxherit per parashikimin e te ardhmes ne menyre te plote. Kontrolli i mire i mundeson menaxherit te shohe shmangiet, tejkalimet apo mungesat potenciale nga ato te planifikuara.

                                   2. Percaktimi i kohes per kontroll

Ekzistojne tri faza per percaktimin e kohes per kontroll:

faza preliminare (parakontrolli) – paraqet masat preventive para aktiviteteve, qe te shmangen apo minimizohen gabimet

faza vijuese (kontrolli gjate punes) – percjellja e aktiviteteve gjate rrjedhes qe ashtu qe te behen korigjimet e mundshme

faza e pastajme (kontrolli pas punes) – pas perfundimit te aktiviteteve dhe paraqitjes se gabimeve duhet qe ato masa te perseriten.

Qe kontrolli te jete efikas duhet te identifikohen dhe kontrollohen faktoret te cilet kane ndikim ne realizmin e qellimeve.

                                             3. Cikli i kontrollit

Cikli i kontrollit perfshine distancen kohore nga momenti i ndertimit te standardeve te afarizmit e deri te marrja e masave korigjuese.

Cikli i kontrollit perbehet prej tri pjeseve:

Ndertimi i standardeve

Matja dhe krahasimi i rezultateve afariste sipas standardeve dhe

Ndermarrja e masave korigjuese – nese jane te nevojshme.

Standardet mundesojne orientimin e resurseve sipas qellimeve. Mataja dhe krahasimi i rezultateve na ofron pasqyren e shfrytezimit te resurseve, ndersa marrja e masave korigjuese paraqet aktivitetin e menaxherit per korigjimin e afarizimit te dobet.

                                        4. Standardet e afarizmit

Standardet e afarzimit paraqesin realizimin e qellimeve sipas planifikimit.

Ndertimi i standardeve te afarizmit behet me qellim te percaktimit te qellimeve (per ate qe deshirohet te arrihet) dhe per planifikimin e menyrave per realizimin e tyre.

Standardet perfshijne faktoret sasior, cilesor, shpenzimet, kohen e te ngjashme.

Standardet mund te jene te ndryshme si:

Standardet e profabilititetit – sa profit duhet te realizoje kompania ne kohe te caktuar;

Standardet e pozites ne treg – vendi i kompanise ne segmente te tregut- BCG matrica;

Standardet prduktivitetit – sa duhet prodhuar çdo segment i organizates per kohe te caktuar;

Standardet e pozitave udheheqese – çfarë duhet bere per te udhehequr ne treg, ne kuptim te lansimit te prodkteve te reja;

Standardet e zhvillimit te resurseve njerezore – caktimi i programimit te seleksionimit, rekrutimit, ushtrimit, edukimit te njerezve;

Standardet e motivimit – caktimi i kodeksit te sjelljeve organizative ne kompani;

Standardet e pergjegjesise publike – pjesemarrja e kompanise ne zhvillimin e pergjithshem shoqeror;

Standardet e ekuilibrit midis qellimeve – afatshkurta dhe afatgjata (koha e zgjatjes se qellimeve)

                                5. Masat per vleresimin e suksesit te afarizmit

Vleresimi dhe krahasimi i rezultateve me standarde paraqet pjesen e dyte te ciklit te kontrollit.

Struktura organizative, sherbimet e kontabilitetit, lidhjet prapavajtese paraqesin mjete te rendesishme per vleresimin e suksesit te afarizmit.

Sherbimi i kontabilitetit eshte pergjegjes per matjen e suksesit te afarizmit dhe per informatat e lidhjeve prapavajtese kthyese.

Kohen e fundit aplikimi i teknikes dhe teknlogjise ka beret e mundur krahasimin e rezultateve, perkatesisht suksesit te afarizmit ne menyre shume me te sakte.

K3

Struktura organizative dhe tipet e menaxhmentit

Struktura organizative e ndermarrjes ndryshon ne menyre permamente, ku ndryshimi vjen nga tendencat shvillimore ne dy kahje:

Diferencimi i vazhdueshem i roleve organizative dhe

Integrimi i funksioneve te ndryshme

Qe keto dy kahje te harmonizohen, pra qe ndermarrja te funksionoje me sukses duhet te zgjidhen disa probleme:

Sa duhet lejuar specializimi i roleve te ndryshme te te punesuarve.

Deri ne çfare mase shkalle duhet standardizuat sjelljet e individit dhe grupit ne kryerjen e funksioneve.

Sa nivele autoritetesh duhet vendosur.

Në çfare mase duhet centralizuar-decentralizuar procesi i vendosjes.

Specializimi i roleve - behet  duke grupuar detyrat qe lidhen me nje funksion ne ndermarrje, grupimi i detyrave quhet specializim funksional me te cilin krijohet struktura funksionale organizative.

Standardizimi i sjelljeve - nuk duhet te jete shume i ashper.

Nivelet e autoritetit - duhet te jene te varura nga veprimtaria e ndermarrjes.

Centralizimi-decentralizimi - varen poashtu nga lloji i veprimtarise, aktivitetet dhe madhesia e ndermarrjes.

Perparesite e decentralizimit shihen si vijon:

I mundeson “top” menaxhmentit qe te merret me problemet kryesore, ku problemet e vogla delegohen ne nivelet e uleta te menaxhmentit.

Vendimet taktike aprovohen me shpejte, duke ju mundesuar niveleve te uleta te menaxhmentit marrjen e vendimeve pa u konsultuar me “top” menaxhmentin.

Afteson nivelet e ndryshme te menaxhmentit qe te vendosin ne menyre te pavarur.

I motivon menaxheret e rinje per pune.

Dobesite e decentralizimit mund te jene:

Duhet kontroll plotesues per shkak te gabimeve te niveleve te menaxhmentit operativ

Duhet koordinim plotesues per nivelet e larta menaxherike qe te harmonizohen interesat parciale me ato te pergjithshme ne organizate

Kerkohet numer plotesues i menaxhereve te aftë.

                                       19.1. Struktura organizative funksionale

Qe struktura organizative te jete funksionale duhet bere specializimi i roleve te te punesuarve, pra duhet bere ndarjen e detyres se teresishme ne disa grupe.

Struktura tipike organizative e ndermarrjes eshte ajo ku detyrat e teresishme ndahen ne kater grupe funksionale: prodhuese, te marketingut, financiar dhe te kuadrove.

Struktura organizative funksionale eshte karakteristike per ndermarrjet prodhuese, perparesite e kesaj structure eshte organizimi i njerezve ne ekipe sipas kualifikimit dhe arsimimit, pra sipas puneve qe i kryejne ne menyre qe te koordinohen dhe harmonizohen punet qe te arrihet sukses.

Dobesi e kesaj strukture eshte se ofiçinat e veçanta gjithmone synojne per ndarje si njesi te pavarura. (fig. 3.20)

                                       19.2. Struktura organizative divizionale

Struktura organizative divizionale eshte karakteristike per ndrmarrjet qe kane aktivitete te ndryshme, qe kane lidhje me shume segmente te tregut dhe me shume qendra liferuese-destinuese. Strukture te tille me shume kane komanite multinacionale apo ndernacioanle qe ofrojne produkte dhe sherbime te llojeve te ndryshme. Shume shpesh ndermarrjet e veçanta afrojne ne menyre te pavarur prodhime ne vende te ndryshme, por ne treg paraqiten ne emer te kompanise “amë”, kompania “amë” kontrollon standarde dhe paraqitet ne treg te te “bijave” permes divizionit funksional.

Karakteristike e kesaj strukture eshte se mundeson decentralizimin, pra bart zotesin e vendosjes nga qendra ne kompani rajonale. (fig. 3.21.)

                                       19.3. Struktura organizative matricore

Struktura organizative matricore eshte rezultat i koordinimit te aprovimit te vendimeve ne ndermarrjet e komlikuara, ku puna hulumutuese zhvillimore eshte aktivitet kryesor.

Ketu hyjne institucionet shkencore, hulumtuese, kosmike, avioindustria dhe disa veprimtari te industries ushtarake.

Karakteristike e kesa strukture eshte shkalla e larte e decenetralizimit. Menaxheret funksional kryejne aktivitete per mbajtjen ne pune te ekipeve projektuese siq jane: financimi, prodhimtaria, furnizimi me lende te pare, rekrutimi i kuadrit etj. Keta menaxhere jane njerez te shkences, ekspert e te ngjashem. Ne kete strukture organizative mund te themi se menaxheret e e ketyre ekipeve kane me teper karakter koordinues se sa qeverises.

Karakteristike tjeter e kesaj strukture eshte se ben kombinimin vertikal te linjave komunikuese dhe autoriteteve me linja horizontale.

Si dobesi e kesaj strukture njihet mundesia e konflikteve lidhur me vendosjen e resurseve njerezore midis ekipeve hulumtuese. (fig. 3.22.)

                                       19.4. Struktura organizative pirmaidale

Tipi pyramidal paraqet tipin më autoritativ te menaxhmentit. Ketu urdherat dhe informatat levizin nga pika me e larte (drejtori i pergjithshem, kryetari), neper linjen e pare te menaxhmentit (anteater e keshillit drejtues), pastaj neper linjen e mesme funksionale (funksionet ekzekutive), deri te shefi i administrates apo kryepunetori ne prodhim. (fig. 3.23.)

Perparesi e ketij tipi eshte thjeshtesimi i linjave urdheruese dhe dihet kush per cilat vendime mban pergjegjesi.

Karakteristike e kesaj strukture eshte sepse ai eshte sistem i centralizuar i vendosjes.

                                      

                                       19.5. Struktura rrjetore organizative

Ky tip eshte i organizauar sipas parimit te ndertimit te rrjetes se tenisit.

Kjo strukture rrjetore ka shkalle te larte te decentralizimit te procesit te vendosjes dhe delegimit te autoritetit ne nivele me te uleta.

Niveli me i larte e humb rolin qeverises, ndersa fiton funksionin e perfaqesimit te ndermarrjes ne mjedis.

Anetaret e “top” menaxhmentit jane bartes themelor te pushtetit ne ndermarrje, ata zotesin e vet mund ta bartin ne nivele me te uleta qeverisese, ndersa informatat livizin net e gjitha drejtimet nga lart poshte dhe anasjelltas. (fig. 3.24.)

                          19.6. Tipi i menaxhmentit “Rrjeta e marimanges” (web)

Ky tip i menaxhmentit i gjason rrjetes se marimanges, paraqet tipin e ndertimit te barabart hotzontal, ky tip faktoret organizativ i shperndan ne nivele te barabarta.

Te ky tip i menaxhmentit, menaxhmenti eshte plotesisht i decentralizuar. Qendra e rrjetes paraqet kulmin e ndermarrjes e cila ben koordinimin e funksioneve. Qarkullimi i informatave dhe te dhenave eshte i lire ne te gjitha drejtimet, ndersa vendimet aprovohen ne menyre te perbashket. (fig. 3.25)

                               19.7. Tipi i shperndare i mneaxhmetit (cluster)

Te tipi i shperndare menaxhmenti eshte plotesisht i decentralizuar, informatat qarkullojne ne te gjitha drejtimet, nivelet hiearkike jane te barabarta horizontale.

Zotesia eshte e shperndare net e gjitha nivelet, procesi i vendosjes kryhet ne menyre te perbashket.

Karakteristike e tipit “cluster” eshte shkalla e larte e fleksibilitetit dhe adaptimit, mund te zbatohet me sukses ne biznese te vogla dhe te mesme qe kane rrethinë turbulente-te ndryshueshme. (fig. 3.27.)

K3

14.3.2. Strategjite – ndahen ne tri kategori themelore:

E para: keto ndryshime i inicon menaxhmenti dhe realizohen neper nivele hiearkike nga niveli me i larte. Sipas ketij parimi menaxhmenti e kupton kerkesen per ndryshime prandaj ai ndermerr masa duke ndryshuar metodat, politikat apo praktikat afariste. Keto ndryshime munde te jene psh. pranimi i kuadrit te ri, zhvillimi i produktit te ri, marrja e paisjes se re etj., keto ndryshime i inicon niveli me i larte i menaxhmentit dhe pas konsulltimit me nivele tjera fillon realizimi i tyre.

E dyta: njohja e kerkeses duke pranuar konsulltimet nga jashte, qofte nga ndonje kuader i specializuar, miqte afaristë apo bashkpunetoret.

E treta: ketu njohja dhe realizimi i ndryshimeve behet me pune te perbashket ku perfshihen grupimet apo individet e jashtem apo te brendshem, sipas kesaj njerezit me lehte dhe pa rezistuar fort do ti pranojne ndryshimet nese jane kyqur ne kete process.

14.3.3. Metodat – me udheheqjen e ndryshimeve ekzistojne dy metoda me te cilat realizohen ato ndryshime:

       a) Ushtrimet per zhvillimin e vetëkritikes

       b) Zhvillimi organizativ

Ushtrimi per zhvillimin e vetëkritikes – bazohet ne zhvillimin personal te individit.qellimi i ushtrimit eshte qe njeriun ta zhvilloje si potencial te vetëdijshem individual, dhe ai te njihet nga te tjeret si subjekt. Ushtrimi mund te behet jashte vendit te punes, ne grupe, ku behet kembimi i pervojave nen mbikqyrjen e ndonje instruktori me pervoje ku fitohen aftesite individuale dhe mundesi per ta njohur vetveten dhe te tjeret. 

Zhvillimi organizativ – nuk bazohet ne ushtirmin dhe zhvillimin e individit por perfshine grupe te medha apo realizimin e ndryshimeve aty ku dy grupe gjenden ne kundershtim.

Ketu perfshihen edhe konsulantët apo specialist te ndryshem, te cilet punojne ne grupe ku japin sqarime, definime apo bejne ushtrime me anetarin e grupit qe ata me lehte te pranojne realizimin e ndryshimeve.

                                     15. Organizimi si ambient i menxhmentit

Organizimi behet per nevoja te njerezve ku per te funksionuar atyre u duhet edhe menaxhmenti.

Menaxhmenti ndihmon funksionimin e organizimit qe do te thote se menaxhmenti eshte i orientuar ne plotesimin e nevojave te njerezve.

Ka disa lloje karakteristikash per te gjitha format organizative:

Duhet te ekzistojne qellimet qe tenton ti realizoje

Duhet te ekzistoje kerkesa e perbashket dhe e pranueshme qe njerezit te bashkohen-organizohen

Anetaret e organizates kane nevoje per mjete dhe resurse me te cilat do te punojne, veprojne per ti arritur qellimet

Eshte e domosdoshme struktura organizative qe te koordinoje aktivitetet per te arritur qellimet

Per te arritur rezultat-efekte duhet te ekzistoje dikush i cili do te orientoje individin-grupin dhe faktoret tjere per te arritur realzimin e qellimeve te caktuara.

Menaxhmenti e arsyeton ekzistimin e vet si aktivitet qeverises vetem atehere kur ai ploteson nevojat e individit-grupit te dalluara nga forma organizative.

                                                   16. Resurset

Organizata si sistem prodhues e humb kuptimin nese nuk posedon resurse, resurset jane inpute te organizates, te cilat transformohen ne sherbime apo produkte te deshiruara.

Resurset mund te jene: resurse monetare, resurse fikse, resurse per shfrytezim afatshkurter (variabile) dhe resurset njerezore.

                               17. Organizata dhe mjedisi (rrethina)

Mjedisin munde ta definojme si institucion apo fuqi te natyres ekonomike, shoqerore, teknologjike, dhe politike qe eshte jashte kontrollit te drejtëpërdrejtë te menaxhmentit.

Gjate histories se zhvillimit menaxhmenti ne forma te ndryshme eshte mundur te ndikoje ne mjedisin e tij por pa sukses, psh: udheheqesit e kompanive te medha amerikane perpiqen te ndikojne ne politiken fiskale amerikane po pa sukses sepse gjdo gje varet nga vendimet politike.

Pra organizata vepron ne mjedis por edhe mjedisi ndikon dhe vepron ne organizate. Aktiviteti i menaxhmentit padyshim duhet kuptuar si pjese e mjedisit.

Per nga akpekti i vrojtimit mjedisi mund te jete i ndryshem si:

Mjedisi teknologjik

Mjedisi ekonomik

Mjedisi nderkombetar

Mjedisi shoqeror

Mjedisi politik

                                       17.1. Mjedisi teknologjik

Me mjedis teknologjik kuptojme gjendjen e njohurive tona per krijimin dhe shfrytezimin e mjeteve dhe paisjeve.

Teknologjia e kuptuar si mjedis i organizates ku ndikon ne procesin e vendosjes menaxherike, kjo ne praktike mund te shihet nga nderrimi i metodave prodhuese dhe metodave tjera ne procesin afarist.

                                       17.2. Mjedisi ekonomik

Mjedisi ekonomik eshte faktor i rendesishem per organizaten dhe menaxhmentin dhe mund te kuptohet qoftë si rrezik apo pershtatshmeri.

Perparesite dhe rreziqet qe vijne nga mjedisi ekonomik jane pjese e lojes se organizates dhe ajo here i shfrytezon epersite por edhe perballet me rreziqet qe vijne nga konkurenca, çmimet, oferta, kerkesa etj.

                                       17.3. Mjedisi nderkombetar

Mjedisi nderkombetar eshte faktor i rendesishem sidomos per kompanite multinacionale.

Ne mjedisin nderkombetar hyjne faktoret e natyres ekonomike, politico-shteterore, sociale, nderkombetare, ndikimi i qeverive, kursi i valutave- devisor, stabiliteti eknomiko-politik nderkombetar, tregu me te gjitha karakteristikat imamente (oferten, kerkesen, çmimet etj).

Mjedisi nderkombetar ndikon ne subjekte por edhe subjektet ndikojne ne te duke formuar struktura te caktuara te mjedisit nderkombetar. Ekzistojne keto segmente ne kuadrin e mjedisit nderkombetar:

a) Tregu                                        d) Klima politike  dhe

b) Resurset                                    e) Vlerat kulturore

c) Teknologjia

                                       17.4. Mjedisi shoqeror dhe politik

Mjedisi shoqeror dhe politik i organizates dhe ndikimi i tij ne menaxhment eshte i rendesishem per krijimin e pasqyres se sistemit te teresishem prodhues organizativ.

Ndikimet shoqerore ne organizate verehen nga qendrimet, normat, vlerat dhe pervojat qe gjenden ne shoqeri te caktuara.

Qendrimet dhe normat shoqerore mund te gjenden jashte kontrollit te menaxhmentit, por ndihmojne ne percaktimin e qellimeve, strategjise dhe procesit te vendosjes menaxherike.

Edhe institucionet politike jane aspekte te veqanta te mjedisit organizativ dhe menaxherik

Mjedisi politik paraqet rrjetin e gjere te akpektit normative-shteteror te nje mjedisi shumëdimenzional, qe ndikon ne veprimet dhe aksionet e organizates dhe ne zhvillimin e aktivitetit te saj.

                                               18. Vetite e organizes

Sjellja e pershtatshme – ogranizatat funksionojne dhe ekzistojne per realizimin e ndonje qellimi. Aktivitetet dhe menaxhmenti duhet te jene te lidhura me qellimet e organizes, kjo paraqet vetin e sjelljes se pershtatshme.

Çiltëria-hapja ndaj rrethit – qellimet e organizates u nenshtrohen ndikimeve te rrethit, ndikimet e rrethit mund te jene ekonomike, politike, shoqerore e te ngjashme. Funksionimi i organizates vleresohet me plotesimin e nevojave te rrethit ne kuptimin prodhues, sherbyes apo informative.

Transformimi i resurseve – organizatat bejne transformimin e resurseve ne predukte dhe sherbime me karakter ekonomik apo shoqeror. Per tu bere transformimi i resurseve kryhen aktivitete mendore dhe fizike.

Struktura e lidhshmerise – pasi organizata perbehet prej njesive funksionale dhe organizative qe dalin nga ndarja e punes, atehere per kryerjen e veprimtarise dhe shfrytezimin e resurseve duhet bere harmonizimi dhe integrimi i aktiviteteve dhe detyrave per realizimin e qellimeve.

Pershtatshmeria dhe rregullimi – pasi organizata eshte sistem i hapur ajo duhet te krijoje lidhje prapavajtese si informata kthyese mbi rrethin dhe proceset e vet ate brendshme transformuese. Pra marrdhenjet midis funksioneve te organizates dhe marrdhenjet e organizates me rrethin duhet te percjellen dhe kontrollohen per realizimin e qellimeve

Sinergjia – ne organizate duhet te ekzistoje lidhje e tille qe ajo me mire te funksionoje si teresi sa sa si pjese te veqanta.

K3

    13.2. Organizimi joformal

Organizimi joformal perfshine te gjitha mardhenjet mes njerezve dhe aktiviteteve qe nuk nderlidhen ne skenen e organizimit formal.

Per organizimin formal ka shkruar heret Frederick Taylor ai ka heruar se punetoret ulin prodhimtarine sepse mendojne se nese rrisin efikasitetin ndonjeri nga koleget e tij do te mbetet pa pune, kjo paraqet mardhenje joformale midis punetoreve apo grupit. Teylor per ta kuptuar kete forme te organizimit joformal ka bere norminimin dhe standardizimin e punes.

Shqyrtimin dhe analizimin e organizimit joformal e ka bere edhe Hawthorn ne fabriken Western Electric. Grupi net e cilin eshte bere eksperimenti eshte ndare ne lokalitet te pavarur, keta punetorë nuk kane dashur te punojne me teper se qe jane marrur vesh, qe te realizojne normen dhe mos ti zbresin te ardhurat.

Nga ky eksperiment eshte verejtur se:

Kufizimi i prodhimtarise eshte bere me qellim, dhe kjo eshte bere pa marrë parasysh sa kerkon drejtori

Punetoret i kane derguar listat e punes ashtu qe te duket se punohet normalisht (as shpejte as ngadale)

Grupi ka zhvilluar mekanizma vetiakë ashtu qe te kete rend dhe rregull per anëtarët e padegjueshem.

Duhet permendur se organizimi joformal ka anet e mira dhe dobesite:

Te mirat – qe vijne nga organizimi joformal mund te jene plotesimi i disa nevojave njerezore, nevojave per falemnderime, perkatesia dhe jeta ne bashkesi etj.

Dobesite -  qe dalin nga organizimi joformal jane: kufizimi i prodhimtarise, presioni per efekte me te uleta, rrjeti i komunikimit joformal mund te zgjerohet dhe te pengoje rrjetin e mirefillte  organizativ etj.

                                   13.3. Struktura formale organizative

Organizimi formal dallon nga ai joformal sepse organizimi formal ka rregullat e veta, rendin dhe qellimet e percaktuara ne menyre formale.

Organizimi formal dhe ai joformal jane komponente të njëkohësishme dhe te pandashme ne teresine e funksionalitetit te sistemit organizativ. Kete me se miri mund ta shpjegojme me ane te konceptit te procesit te fuzionit. Fuzioni si proces nenkupton bashkveprimin e organizimit formal dhe joformal si dhe ndikimin e aktiviteteve te ndryshme ne motivimin e njerezve, perkatesisht efikasitetin e ndermarrjes.

Sipas modelit te Homansit ekzistojne tri dimenzione te sjelljes se njerzve qe rrjedhin qoftë nga brendia e sistemit apo nga mjedisi.

Aktivitetet – ajo kerkohet formalisht nga punetori apo nga sjellja qe vjen nga organizimi joformal

Veprimi reciprok (i ndersjelle) – transaksionet e mundshme ne mes dy apo me shume grupeve te pershkruara ne menyre formale

Ndieshmeria – ndijimet, qendrimet dhe besimi ne format formale apo joformale te organizates.

                               14. Nderrimet (ndryshimet) ne organizim

                               14.1. Burimet e nderrimeve (ndryshimeve)

Burimet e ndryshimeve ne organizim jane te shumeta por me te rendesishmet jane dy:

ato qe krijohen ne kuader te organizates

ato qe shkaktohen nga forcat jashte organizates (nga mjedisi ekonomik, shoqeror e politik)

    

14.1.1. Burimet e brendshme te ndryshimeve – burim kryesor i ndryshimeve te brenshme eshte zhvillimi i organizates, zgjerimi i prodhimtarise, zgjerimi i tregjeve si dhe hapat e tjere qe dalin nga zhvillimi i organizates jane elemente qe ndikojne ne ndryshimin e organizates.

Struktura organizative po ashtu munde te ndryshoje kur kemi ndarje te punes, punesim te ri, krijim i njesive te reja organizative, te gjithe keta factorë dhe faktore te tjere jane burime te brendshme qe ndikojne ne ndryshimin e struktures organizative.

14.1.2. Burimet e jashtme te ndryshimeve – burimet e jashtme te ndryshimeve jane te shumeta, karakteristike e tyre eshte se me veshtiresi kontrollohen dhe nganjehere kane pasoja fatale per organizaten. Keto mjedise jane te kushtezuara nga ndryshimet qe vijne nga rrethi ekonomik, shoqeror dhe politik.

Dimensioni ekonomik i mjedisit – paraqet forcat dhe elementet qe shkaktojne ndryshimet organizative e te cilat vijne qoftë nga konkurenca qoftë nga ambienti tekniko-teknologjik.

Nderrimet qe vijne nga vlerat shoqerore – jane faktore qe ndikojne ne organizimin dhe punen e menaxherit.

Nderrimet qe vijne nga sfera politike – si dimension shoqeror po ashtu ndikon ne punen e menaxherit dhe ne strukturen organizative. Rrethi politik paraqet mundesite potenciale apo kufizimet e mundshme per ndryshime ne strukturen organizative.

                                    14.2. Rezistenca ndaj ndryshimeve

Me rezistence ndaj ndryshimeve kuptojme rezistencen qe bohet qofte nga individet apo subjektet afariste per ndryshime. Mirpo jo te gjithe njerezit dhe subjektet afariste i kundershtojne ndryshimet po ka edhe asi qe i perkrahin ato.

Ekzistojne arsye te shumta per rezistence ndaj ndryshimeve siq jane:

Tradita – “gjithëherë keshtu kemi bere” eshte shprehje elementare qe vjen si pasoje e frikes apo reserves ndaj ndryshimeve.

Frika – “si munde te ndikoje ndryshimi ne mua” paraqet raportet psikologjike qe munde te krijoje individi apo grupi ndaj ndryshimeve

Kapitali – “mjafte kemi investuar ne kete pse ta ndërrojmë” paraqet rezistencen potenciale ndaj ndryshimeve.

Interesat personale – “me mire te mos e prishim punen” ka te beje me ruajtjen e interesave te fshehta personale dhe munde te rezistoje ndaj ndryshimeve.

                                   14.3. Udheheqja me ndryshime

Ekzistojne dy menyra te udheheqjes me ndryshime:

udheheqja intuitive

udheheqja e vetedijshme (racionale)

Metoda intuitive e udheheqjes eshte e shpeshte ne paraktiken e udheheqjes me ndryshime, bazohet ne parimin intuitiv “çka te dale le të dalë” kur te paraqitet nevoja per ndryshime. Kjo metode ka dobesi dhe kuptime te shumeta prandaj paraqitet nevoja e udheheqjes se vetedijshme, sipas kesaj metode udheheqja me ndryshime behet sipas orientimit ne qellime.

Duke pare nga praktika shume gabime dhe reagime jo adekuate ndaj ndryshimeve, paraqitet nevoja e analizimit dhe vrojtimit te problemeve ne menyre racionale dhe duke shqyretuar faktoret dhe elementet qe kane ndikim ne ndryshime.

Ekzistojne tri aspekte themelore te vetedijshme (racionale):

mekanizmat per njohjen (hetimin) e ndryshimeve

strategjite dhe

metodat

14.3.1. Mekanizmat per zbulimin apo njohjen e ndryshimeve – paraqesin lidhjet dhe mjetet tjera qe i ndikojne drejtorise per njohjen e ndryshimeve qe vijne qoftë nga brenda apo jashte.

Udheheqja e ndryshimeve qe vijne nga jashte si nderrimet ekonomike, shoqerore, politike etj, realizohen me ndihmen e mekanzimave informative me lidhje prapavajtese.

Poashtu edhe udheheqja e ndryshimeve qe vijne nga brenda qoftë nga ngushtimi apo zgjerimi i organizates realizohet me mekanizma te cilet e zbulojne me kohe ndryshimin

K3

Struktura organizative sipas situates

Struktura organizative sipas situates paraqet ndkimin e faktoreve tekniko-teknologjik dhe faktoreve te mjedisit ne strukturen organizative.

Keta faktore munde te ndikojne ne te mire apo ne te keq ne projektimin e struktures organizative. Vlen te permendim hulumtimet e J. Woodward i cili tregon per kompleksitetin e teknologjise dhe ndikimin e saje ne strukturen organiztive.

Faktoret e mjedisit paraqesin nderlidhshmerine e mjedisit dhe struktures organizative konkrete. Per nderlidhshmerine e ketyre dy komponenteve kemi hulumtimin e Paul Lawrenve i cili me konceptin mjedis kupton tregun, faktoret tekniko-teknologjik dhe faktoret shkencorë.

Pasi situatat ndryshojne shpesh duhet pershtatur edhe strukturen organizative, ku nje veprim i tille paraqet luften per ekzistence.

                                        13. Dinamika e organizimit

                               13.1. Organizata si ssstem socioteknik

Organizata si teresi permban ne vete dimenzionin njerezor (shoqeror) dhe ate teknik.

Ana njerezore perfshine nevojat njerezore, kerkesat personale, komunikim ne mes njerezve etj. me nje fjale ajo perfshine krejt ate qe ka te beje me unitet dhe integrim te qenjes njerezore. (fig: 3.15)

Ana teknike perfshin nevojen per strukturim te aktiviteteve, definimin e puneve, rendet-raportet e autoritetit, realizimin e afateve, rezultatin, metodat e punes etj.

Menaxheri ne organizate me sistem socioteknik duhet te kete parasysh keto dy ane teknike dhe shoqerore, sepse keto dy ane veprojne se bashku dhe asnjehere nuk duhet lene mbas dore. Menaxheri duhet te perpiqet te vere nje ekuiliber midis nevojes per ti realizuar qellimet ne menyre efikasse dhe njekohesisht te kenaq nevojat njerezore.

K3

  10. Struktura organizative

                             10.1. Ndarja ne sektore (departmentalizmi)

Me departmentalizim kuptojme grupimin e detyrave dhe aktiviteteve ne sektorë te veçantë, kur menaxherit i jepet autoritet dhe pergjegjesi mbi keta sektorë.

Metodat e ndarjes ne sektorë jane:

ndarja ne sektorë sipas funksioneve

ndarja ne sektorë sipas veprimtarive

ndarja ne sektorë sipas prodhimit

ndarja ne sektorë sipas teritorrit dhe

ndarja ne sektorë sipas harxhuesve (konsumatoreve).

10.1.1. Ndarja ne sektorë sipas funksionit – nenkupton grupimin e perpjekjeve neper sektorë sipas aftesive te ngjashme profesionale, me ane te kesaj ndarje grupohen aktivitetet dhe detyrat qe dalin nga ndarja e punes. Kjo ndarje ben kombinimin e detyrave dhe aktiviteteve sepse ato duhet te jene te koordinuara.

10.1.2. Ndarja ne sektorë sipas veprimtarise – shpesh quhet edhe grupizim i aktiviteteve te lidhura me rrjedhen e punes. Departmentalizmi sipas veprimtarise e lehteson koordinimin sepse grupon specialistët qe kryejne faza te caktuara te punes.

10.1.3. Ndarja ne sektorë sipas prodhimit – eshte e perqendruar ne produktin dales (output). Esenca e kesaj ndarje qendrone ne ate se ben grupizimin e resurseve te nevojshme per prodhimin e nje produkti, ku edhe  aktivitetet e punes orientohen ne qellim perfundimtar.

10.1.4. Ndarja ne sektorë sipas teritorrit – esenca e kesaj metode qendron ne grupizimin e aktiviteteve dhe puneve sipas shtrirjes hapsinore, ku ofiçinat e prodhimit, shitja dhe njesite tjera afariste organizative grupizohen sipas shtrirjes, qofte ne nivel kombetar qofte ne nivel nderkombetar.

10.1.5. Ndarja ne sektorë sipas konsumatoreve (bleresve) – sipas kesaj metode resurset dhe aktivitetet grupizohen sipas konsumatoreve te veçantë te prdukteve apo sherbimeve.                     

                                  11. Gjeresia (vellimi) i menaxhmentit

Gjersia e menaxhmentit paraqet numrin e njesive te uleta te cilat me efikasitet mund ti mbikqyr nje menaxher.

Me rastin e shtimit horizontal behet shtimi i puneve dhe te punesuarve dhe kur ky shtim eshte i madh atehere nuk eshte e mundur qe keto pune ti mbykqyr nje menaxher, prandaj duhet angazhuar nje menaxher i ri, ne kete rast kemi dy bartes menaxherik qe dmth kemi shtim horizontal. Ne kete rast eshte e domosdoshme edhe shtimi i nje menaxheri tjeter i cili do te merret me koordinimin dhe mbikqyrjen e punes se bartesve menaxherik, ne kete rast kemi shtim vertikal.

Gjeresia e menaxhmentit ne fakt paraqet gjeresine e kontrrollit.

                          11.1. Faktoret qe ndikojne ne gjeresine e menaxhmentit

Faktoret me te rendesishem qe ndikojne ne gjeresine e menaxhmentit jane:

niveli i organizates

aftesia dhe kualifikimi i punonjesve dhe menaxhereve

qendrimi dhe personaliteti i menaxherit

shkalla e nderlidhshmerise se puneve

Niveli i organizates – ne gjeresine e menaxhmentit ndikon shtimi i niveleve hiearkike organizative.

Aftesia dhe kualifikimi i punonjesve dhe menaxhereve – menaxheri qe eshte i afte dhe i kualifikuar munde te mbikyqre me shume njesi (njerez), po ashtu edhe punetorët e ushtruar dhe te kualifikuar kerkojne numer me te vogel te mbikqyresve.

Qendrimi dhe personaliteti i menaxherit – ndikon ne fushen e perfshirjes se tij.

Shkalla e nderlidhshmerise se puneve – nese shkalla e nderlidhshmerise midis puneve eshte e larte distance ne menaxhment eshte me e vogel, ndersa nese punet jane relativisht autonome distance ne menaxhment duhet te jete e madhe.

                                  11.2. Ndikimi ne strukturen organizative

Ne strukturen organizative ka ndikim gjeresia e menaxhmentit, kjo munde te shihet duke u mbeshtetur ne ngushtimin dhe zgjerimin e menaxhmentit. Struktura e pergjithshme munde te nderroje ne menyre te ndryshme varesisht prej ngushtimit apo zgjerimit te menagjmentit.

Nese menaxhmenti merr kahje te ngushtimit do te kemi piramiden e ngushte me maje të mbrehte (fig: 3.13 ne liber). Struktura e ngushtuar ka perparesite dhe te metat:

Perparesite:                                                           Te metat:

a) Mbikqyrja nga afer         a) Superiorët jane te teper te inkuadruar ne punet e inferioreve         

b) Kontrolli nga afer           b) Nivele te shumta te menaxhmentit

c) Komunikimi i shpejte     c) Shpenzime te larta per shkak te shume niveleve

midis  “nen” dhe “mbi”      d) Distance e madhe midis nivelit me te ulet dhe atij te larte

Ndersa nese menaxhmenti merr kahje te zgjerimit do te kemi piramide te ulet por te zgjeruar (fig: 3.14 ne liber).

Ne fund mund te themi se ngushtimi apo zgjerimi i menaxhmentit kane ndikim ne efikasitetin e menaxhmentit.